EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Karmen Espinoza
 

Los individuos en todos los niveles y en todas las áreas de las organizaciones toman decisiones. Es decir, escogen entre dos o más alternativas. Todos los miembros de una organización toman decisiones que afectan su propio trabajo y la organización en la que trabajan.

Aun cuando la toma de decisiones suele describirse como “escoger entre varias alternativas”, ese punto de vista es demasiado simplista. Porque la toma de decisiones es un proceso completo y no tan sólo el acto de escoger una entre varias alternativas. El proceso e toma de decisiones es un conjunto de ocho pasos que incluyen identificar el problema, seleccionar una alternativa y evaluar la eficacia de la decisión. Este proceso se puede utilizar también para describir decisiones tanto individuales como de grupo.
Karmen Espinoza

MODELO ORGANIZACIONAL

José Luis Ceballos

           Los principales teóricos de este modelo son: Cyert y March.  Para ellos el modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo.  Otro supuesto es que los decisores no poseen la información completa de la realidad.

            Aunque esta información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de satisfacción esta íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el individuo tomador de decisiones.  Una vez que el decisor ha establecido el mapa de alternativas procede a evaluar de manera secuencial cada una de estas hasta encontrar aquella que iguale o supere su nivel de aspiración.

            Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon en 1958 para explicar la toma de decisiones en las organizaciones. Estos autores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al cual no le viene dada la información, sino que ha de procurársela. Esto consiste en que las alternativas de actuación se investigan y descubren secuencialmente.

            Posteriormente Cyert y March (1963), retoman parte de este modelo para el estudio de las decisiones económicas en las firmas. A estos dos autores fundamentalmente les preocupa que la organización es considerada como una coalición de individuos, algunos de los cuales se hallan organizados en subcoaliciones.

            Cyert y March, centraron sus análisis en los fines de la organización. En cuanto a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de organización como coalición son contradictorios. Ambos autores ubican a la paradoja de la coalición en la raíz misma del concepto, ya que los individuos que integran a la organización pueden tener ordenaciones de preferencias muy distintas de uno a otro. Ellos proponen una solución a este enfrentamiento de objetivos -que parte del proceso de formación de fines. 
José Luis Ceballos

¿Por qué necesitas una estructura organizacional?

Jorge Pietrosanti

PASOS PARA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Karmen Espinoza

PASO 1: Identificación del problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la presencia de un problema o, más precisamente, una discrepancia entre dos estados de cosas, el ya existente y el que se desea alcanzar. La identificación de problemas es subjetiva. La persona que se equivoca al elegir un problema y resuelve perfectamente ese problema inadecuado puede obtener un rendimiento tan malo como la persona que no logra identificar el problema adecuado y prefiere no hacer nada. La identificación de problemas no es un paso sencillo ni insignificante en el proceso de toma de decisiones. ¿Cómo se percatan los gerentes de que existe una discrepancia? Es obvio que para averiguarlo tienen que hacer una comparación entre el estado de cosas actual y una norma de algún tipo. ¿Cuál es esa norma? Puede ser el rendimiento logrado en el pasado, metas establecidas con anterioridad, o bien el rendimiento de otras organizaciones. Una discrepancia que no está rodeada de presiones se convierte en un problema que puede aplazarse para una facha futura. Así pues, para que ponga en marcha el proceso de decisión, el problema debe ser también apremiante, d modo que ejerza algún tipo de presión sobre la persona y que lo conduzca a actuar.

PASO 2: Identificación de los criterios de decisión

Una vez que la persona ha identificado un problema que requiere su atención, necesita identificar los criterios de decisión importantes para resolver ese problema. Esto significa que deben determinar lo que es pertinente para tomar una decisión.

Independientemente de que lo declaren explícitamente o no, todas las personas que toman decisiones se basan en ciertos criterios que les sirven d guía. Así si la persona que toma la decisión no selecciona una característica particular como criterio pertinente en este segundo paso, dicho criterio se considerará improcedente.

PASO 3: Asignación de ponderaciones a los criterios

No todos los criterios mencionados en el paso anterior son igualmente importantes, por lo cual la persona que está a cargo de tomar las decisiones debe ponderar cada elemento a fin de asignarle la prioridad correcta en la decisión. Consiste simplemente en conceder al criterio más importante una ponderación de 10, y a continuación asignar las ponderaciones de todos lo demás tomando como base ese estándar. Así en contraste con un criterio al que se le haya dado una ponderación de 5, el factor más alto de todos tendría que ser doblemente importante. La idea es actuar de acuerdo con sus preferencias personales para asignar el grado de prioridad de los criterios apropiados en su decisión, y también para indicar el grado de importancia d éstos, asignando una ponderación a cada uno.

PASO 4: Desarrollo de alternativas

El cuarto paso requiere que la persona que toma las decisiones elabore una lista de las alternativas viables con las que se podría resolver el problema. En este paso no se intenta evaluar cada una de esas alternativas, sino solamente mencionarlas.

PASO 5: Análisis de alternativas

Después de identificar las alternativas, la persona a cargo de tomar la decisión debe analizar críticamente cada una de ellas. Las fortalezas y debilidades de cada alternativa resultan evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones establecidos en los pasos 2 y 3. Cada alternativa es evaluada en términos de esos criterios. Algunas evaluaciones pueden realizarse de manera relativamente objetiva. En cambio la evaluación de fiabilidad refleja sin duda un juicio personal. La cuestión es que la mayoría de las decisiones incluyen juicios de ese tipo.

PASO 6: Selección de una alternativa

El sexto paso es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa de las que aparecen en la lista y fueron evaluadas. Hemos determinado todos los valores pertinentes para la decisión, los ponderamos correctamente e identificamos las alternativas viables. Ahora sólo tenemos que escoger la alternativa que produjo la calificación más alta en el paso 5.

PASO 7: Implementación de la alternativa

Aun cuando el proceso de selección termino en el paso anterior, todavía es posible que la decisión fracase si no se implementa correctamente. Por lo tanto el paso 7 consiste en poner en práctica la decisión. La implementación incluye el hecho de comunicar la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en práctica. Si las personas que deberán poner en práctica la decisión participan en el proceso, las probabilidades de que apoyen con entusiasmo el resultado serán mayores que si sólo se les ordena lo que deben hacer.

PASO 8: Evaluación de la eficacia de la decisión

El último paso del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el resultado de la decisión para ver si el problema realmente ha sido resuelto. Pero si algo saliera mal obligarían a la persona a retroceder hasta alguno de los pasos anteriores. Incluso es posible que tuviera que comenzar de nuevo todo el proceso de decisión.
Karmen Espinoza

COMPARACIÓN CON EL MODELO RACIONAL

Jorge Pietrosanti

El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta afirmación se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluación de alternativas mediante el uso de métodos cuantitativos y racionales. 

Si las premisas anteriores se homologan al nivel organizacional, emerge el conflicto como una variable clave entre los fines individuales y los organizacionales. (Aquí radica uno de los grandes aportes del modelo organizacional, ya que permitió el reconocimiento del fenómeno mediante su premisa de la organización compuesta por coaliciones). 

            El conflicto organizacional así generado se supera mediante procesos de negociación; en los cuales, la coalición o grupos de coaliciones, emprenden la búsqueda de pagos colaterales.  Los pagos colaterales son los que permiten que los individuos permanezcan en la organización. Si la organización mantiene estos pagos por encima del nivel medio de satisfacción de los individuos que la integran, éstos últimos seguirán cooperando al logro de las metas colectivas. En caso contrario buscarán otra actividad, otra organización o incurrirán en problemas de tipo sicológico como frustración, ira o apatía. 
Jorge Pietrosanti

MODELOS ORGANIZACIONALES

Miguel Angel Alejos

Las restructuraciones organizacionales muchas veces producen cambios sustanciales en el papel que desempeñan los individuos tanto en la organización formal como en la informal. De estos cambios suelen surgir conflictos. Sin embargo, cualquiera que resulte ser el modelo organizacional que se adopte, deben establecerse canales formales de manera que cada individuo tenga una identificación clara de cuales son su autoridad y su responsabilidad a fin de asegurar un adecuado flujo del trabajo y una mejor  toma de decisión  cuyo resultado que este orientado totalmente  a los objetivos organizacionales.

            Debe existir una real correspondencia entre autoridad y responsabilidad. En una organización se puede delegar autoridad hacia abajo. Quien recibe autoridad asume responsabilidad. Pero quien delega autoridad no puede hacer dejación de su autoridad, la que de hecho se incrementa al delegar parte de su autoridad.

            Podemos encontrar entonces  dentro de los modelos organizacionales, el modelo  lineal, el modelo funcional y el modelo combinado, tal que la implementación de cualquiera de ellos sirva de fundamento para  lograr la decisión mejor tomada

Modelo lineal
Es el más simple. Todas las funciones de dirección  se concentran en el dirigente de la subdivisión de que se trate y a él están subordinados todos los ejecutores directos.

Ventajas:
 Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 Es claro y sencillo.
 Útil en pequeñas empresas.
 La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
 No fomenta la especialización.
 Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.

Modelo funcional
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.
Ventajas:
 Mayor especialización.
 Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
 La división del trabajo es planeada y no incidental.
 El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.
Desventajas:
 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
 Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
 La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Modelo lineal-funcional
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.
Miguel Angel Alejos

CONCLUSIONES

Es necesario destacar que la época actual exige a los gerentes exitosos una transformación radical, que abran sus mentes a nuevas formas de abordar problemas y en consecuencia formular también soluciones novedosas que permitan: capturar el interés y atención de los trabajadores;  crear una especie de ambición por la organización; construir un compromiso sostenido hacia los objetivos de la organización; crear un cuerpo de valores organizacionales; difundir los valores a través de discursos; medir el impacto generado con los valores propuestos; hacer significativo el trabajo para los empleados; reconocer el compromiso individual para con la organización; y comprometerse al desarrollo de los individuos. 

José Luis Ceballos - Miguel Alejos